近年の若手社員について、「指示待ち傾向がある」「自分で考えて動こうとしない」といった声をよく耳にする。だが、こうした見方だけで若手社員を捉えると、育成のポイントを見誤る。
産業能率大学総合研究所の「2026年度 新入社員の会社生活意識調査」では、「働くうえで上司や先輩に期待すること」を尋ねている。最も多かったのは「実践前にやり方や手順などを細かく教えてくれること」の38.0％である。次いで「誰に対しても平等に接してくれること」31.0％、「率直かつ建設的なフィードバックを提供してくれること」30.4％、「良い仕事ぶりに対してほめてくれること」29.0％となっている。
これらの結果には、近年の若者の仕事観がよく表れている。
第一は、まず正解や基準を知ったうえで取り組みたいという意識である。これまでの職場では、「仕事は見て覚える」「まずやらせて、失敗から学ばせる」という育成方法も珍しくなかった。しかし現在の若手にとっては、何をどの程度できればよいのか不明のまま仕事を任されることは大きな不安となる。
といっても、学習意欲が低いわけではない。同調査では、今後伸ばしたい能力として「コミュニケーション力」に続き「自ら学び続ける力」が上位に挙がっている。一方、上司への期待では、「概要のみを伝え、自主的に学びながら実践する機会を与えてくれること」は相対的に低い。つまり、最初から手探りで進ませるのではなく、まず基本となるモデルや判断基準を示せば、しっかり学ぶのである。
何かを始めるとき、ネットや動画でそのやり方を事前に調べることが当たり前の世代にとって、説明なしに試行錯誤するのは、効率的な学び方とは映らない。“タイパ”の悪いことは避けたいということだ。
第二は、上下関係や優劣関係ではなく、公平性や納得感を重視することである。「誰に対しても平等に接してくれること」が2位となっている点は象徴的だ。若手社員は、他者と差に敏感である。組織というのは、役職や年齢、能力の高低などにより、公式・非公式にメンバーが序列づけられるものだが、必要以上にそれが強調される組織は、最近の若手にとって居心地が悪いものとなる。
若手は、上司が厳しいか優しいか以上に、「人によって扱いが違わないか」「評価や指導に理由があるか」をよく見ている。したがって、「若いうちは黙って従うものだ」「自分たちの頃もそうだった」という論理は通用しにくい。指示そのものを否定しているのではなく、なぜその仕事が必要なのか、なぜその方法を取るのかという合理的な説明を求めているのである。
第三は、ポジティブなフィードバックを求める傾向である。「率直かつ建設的なフィードバック」が3位、「良い仕事ぶりをほめる」が4位となった。近年の若手は、家族や学校の中で自分が肯定されることが当たり前の環境で育っている。そのような若手にとって、「ここがダメだ、直してくれ」と自分を否定してくる上司・先輩は、恐怖であり敵と映りかねない。
では、上司や先輩はどう対応すべきか。重要なのは、若手社員の希望どおり何でも細かく指示することではない。最初は具体的に教え、習熟に応じて徐々に任せる範囲を広げることである。
たとえば、新しい仕事を任せる際には、目的、完成イメージ、期限、基本的な進め方、判断に迷ったときの基準を最初に示す。そのうえで、一度経験した業務については「次はどう進める？」と問いかけ、本人に考えさせる。こうすれば、細かな指導と主体性の育成は両立する。
また、フィードバックも「できた・できない」だけでは不十分である。「A社の説明はビジュアルでわかりやすかった」「B社の件は途中報告が遅れたので、次回はこの段階で相談しよう」など、具体的な事実に基づいて指導することが重要である。公平性を確保するためにも、指導の頻度や内容、評価基準にも留意したい。
改善事項もしっかり伝える必要がある。単に「ここを直してほしい」ではなく、なぜその改善が必要なのか、改善により仕事がどう変わり、本人がどう成長できるかを伝えることである。
今回の調査から見える若手社員像は、単純な指示待ち世代ではない。失敗を避けたい、効率よく学びたい、公平に扱われたい、そして自分が成長していることを確認したい世代と捉えられる。若手の育成の第一歩は、彼・彼女らが安心して自分で考えられる土台を上司がつくることといえる。
過去記事は⇒ミニコラムもご参照ください。 
