人事制度構築の事例　目標管理　達成度評価

目標管理～達成度評価編

　ここでは目標管理における達成度評価の際のポイントを解説します。目標管理では、社員本人が自己評価を行い、そのうえで上司が評価するという形が一般的です。よって、特に記述のないかぎり、社員は自己評価のときの、管理者は部下評価のときの留意点として読んでいただければ結構です。また、制度設計の視点からいえば、下記のポイントを前提に運用方法やシート設計を考えていく必要があります。

 達成度評価の３つのポイント

　達成度評価の際のポイントは３つあります。
　１つ目は、達成度の判断です。達成度の判断は「結果がすべて」が原則です。当初設定した目標レベルにどの程度達しているかを判定するものであり、頑張ったことや真面目に取り組んだことを評価するのではないということです。通常、設定から評価までには、半年から１年のスパンがありますので、その間には予期せぬことが発生するのは当たり前のことです。結果的に、大変な努力をしたにもかかわらず、達成できなかったということも起こります。その際にも、結果だけに目を向け、その達成度合いを評価することが重要です。もちろん、逆に思わぬ追い風が吹いて、ラクに達成するケースがあるかもしれません。この場合も、たいした努力をしてないのだから高評価はしないといった考え方はＮＧです。純粋に結果だけを判定するのが適正な評価の仕方です。もちろん、達成に向けてのプロセスは重要ですので、人事評価の枠組みの中で無視をするわけではありません。これらは、コンピテンシー評価や能力評価でフォローをするということになります。

　２つ目は、達成度評価の目的をしっかりと理解しておくことです。このように評価の際に結果だけに着目するのは、達成度評価の目的を考えれば自明のことです。達成度評価の目的は次の２つです。

①業績向上のために必要な措置や対応策の実施につなげること
②社員の能力開発の課題を明確にすること

　これらの目的を踏まえると、今どのような結果になっているかをあるがままに把握することの重要性がわかるはずです。努力の有無などによって現状判定をゆがめると、①②の中身が間違ってくるということです。そもそも目標管理は業績向上のために行うものであることを再確認する必要があります。

　３つ目は、目標達成状態の共有化です。正確には、これは目標設定時のポイントですが、適正な評価の前提として欠くことのできない事項なので、ここでも指摘をしておきます。S～Dの５段階評価でいえば、B評価（普通レベル）の状態だけでなく、顧客満足度の高さやコスト、スピード、波及効果等の観点からA評価とC評価の状態を想定し共有化しておくことが望まれます。

 自己評価のポイント

　次に、社員の方向けに自己評価のポイントを示します。これは、以下のように４つの視点から行うことで、体系性のある評価ができると思います。管理者は、このような視点から部下に自己評価をしてもらうよう指導する必要があります。自己評価チェックシートという形でフォーマット化し、社員に交付するのもよいでしょう。

 達成度評価の基準

　達成度評価の基準は、次のような設定の仕方をします。

　これでは基準としてあいまいではないかと不安に思われるかもしれませんが、目標内容は仕事によって多岐にわたりますので、全体の基準としては、こういう形で示しておき、後は個別に設定していくほうが望ましいです。数値目標において、よく、Ｓ120％以上、Ａ120％未満110％以上・・・といった形で基準を設ける場合がありますが、比較的ラクに120％を超えられる目標もあれば、105％でも困難という目標もありますので、非常に運用しづらくなります。ただし、Ｂ評価（普通レベル）は、100％以上なのか、あるいは、概ね100％なのかを明確にしておいた方がよいです。
　また、評価を８段階くらいに分けるものも時折見かけますが、判定が難しく、適正に機能するとは思えません。評価は５段階前後が適切です。最終的に８段階に分けたいのであれば、個別の目標の評価は５段階で行い、合計得点を８段階で評価すれば済むことです。

 フィードバック面談の重要性

　達成度評価で目標管理は一応のところ終了しますが、目標管理のサイクルの視点からは、次の目標に向けて新たなスタート地点に立ったともいえます。スタート地点を間違えたり、誤った方向に向かったりしないよう、達成度評価を基に、社員と管理者との間で評価内容や次期への課題を共有することが重要です。そのために評価（フィードバック）面談の役割は非常に大きなものがあります。実りのある面談をするために、適正な評価をすると言ってもよいでしょう。面談制度の設け方、効果的な面談の仕方などについては、改めて説明をしていきたいと思います。