人事制度のコラム１

　「わが社の財産は社員である」。多くの経営者がそう思い、言葉にしている。最近では、人材を「人財」と表わす企業や自治体も増えている。
　では、財産として大切にし、しっかりと育成しているかと言えば、残念ながら疑問符がつく。大企業はともかく、特に中小企業では、売上や利益に直接結びつかない能力開発制度の整備は、どうしても後回しになりがちである。
　そして、人材育成をなおざりにしておきながら、人材不足を訴える。これは２つの意味で間違っている。
　１つは、その会社が人材不足なのは、有能な人材がいないからではなく、単に優秀な人材を育てていないからということ。いわば、経営者自身の無能ぶりを現しているにすぎない。
　もう１つは、そのような会社には、そもそも有能な人材は入らないし、入っても伸びはしないということ。
確かに、有能な人材であれば大きく伸張する可能性は高いが、育成の場が整っていないような会社では、宝の持ち腐れとなる可能性の方がもっと高い。
　「人材は集めるものではなく、育てるもの」。これを本気で実行すれば、逆説的になるが人材は集まってくる。
　ところで、育てると言っても、その中身は社員教育だけではない。評価・賃金・福利厚生といった人事制度から組織体制や業務の進め方、さらには社風や職場風土など、要は社員のやる気を高め、秘められた能力を引き出す環境づくりが肝要である。
　カネがないから人材が育成できないというのは、育成手段をOFF－JTでしか見ていないからである。
社員を「人財」にしたいのであれば、まずは、人材育成という切り口から、会社のさまざまな仕組み・制度を見直してみてはいかがだろうか。

（2010年5月26日）

　コンピテンシーとは、「高い業績を継続的に上げている社員に特徴的に見られる行動」のことで、簡単に言えば「できる社員の行動ノウハウ」である。
　コンピテンシーは、1970年代前半にハーバード大学の行動心理学者マクレランドによって提唱され、アメリカ国務省が優秀な外交官を採用するために活用したことで知られている。
　因みに、その特性とは、①他者に尊厳を持ち、前向きに接すること、②異文化を尊重し、対応する能力があること、③キーパーソンへの人脈を構築する能力があること、の３つである。
　これらを備えた人材を確保すれば、外交官としてレベルの高い成果を期待できるというわけである。
　コンピテンシーは、1990年代後半から日本の大企業の人事制度に取り入れられるようになり、成果主義への転換という人事制度のトレンドとあいまって、各企業に普及していった。関連書籍・セミナーも盛んに出版・開催され、一大ブームの様相を呈した。
　今では、そのような盛り上がりこそ見られないが、これはブームが去ったというよりは、コンピテンシーという概念が日本の人事制度に定着し、「標準装備」になりつつあるからといえるだろう。実際、評価制度に関しては恐ろしく保守的な市役所等の自治体でも、能力ではなくコンピテンシーを評価要素として採用するところが増えている。
　このような定着を見せているのは、コンピテンシーが日本の人事制度、特に評価制度のニーズにマッチしていたからだろう。
　つまり、従来主流であった能力・情意評価が、低成長経済下の厳しい競争環境には合わなくなってきたところに、コンピテンシーという、より具体的で評価しやすく、かつ、より成果に近いものを評価できるものが示されたので、たちまちに受容されたのである。
　ただ、元々、アメリカで開発されたもので、そのままでは使いづらいため、様々にアレンジされて制度化されていると　いう実態がある。
　そのため、冒頭の定義は共通認識としてはあるものの、実際の中身は一様ではなく、たとえば評価項目にしても、職務の具体的な行動例を示したものから、抽象的なビジョンに近いもの、従来の職務遂行能力や情意とほとんど変わりないものなど、多岐にわたっている。
　ある外資系のコンサルタントが「日本ではコンピテンシーが誤って導入されている」と指摘したそうだが、その言葉もうなずけるほど変容を遂げている。
　これが良いか悪いかは別にして、日本で普及しているのは、本家アメリカのものとは異なるという意味で、「日本式コンピテンシー」と位置づけるのが妥当である。
　かつての職能資格制度に基づく能力・情意評価は、どの企業でも大同小異で個性がなかったが、日本式コンピテンシー評価はバリエーションに富んでいる。今のところスタンダードというものはないし、これからも出てこないと思う。
企業も社員も多様化している今日、あらゆる企業に普遍的に使える評価制度など考えられないからである。
　コンピテンシー評価を取り入れるのなら、その企業にオリジナルのコンピテンシーで、その企業の文化や戦略に合ったやり方で評価をするのは、きわめて当然で、きわめて重要である。

（2010年6月7日）

　総合職と一般職は、大企業を中心に広く取り入れられている雇用管理制度で、複数の職務経路を用意して社員を処遇するコース別人事制度の代表例である。
　内容を確認すると、総合職は、将来の幹部候補となるコースで、基幹的・専門的な業務に従事し、通常転居を伴う転勤があるというもので、一般職は、定型的・補助的な業務に従事するコースで、原則転居を伴う転勤がないというものだ。
　このような総合職と一般職というコース分けが普及したのは、1986年に施行された男女雇用機会均等法が背景にある。つまり、それまで公然と男女で区分していた役割分担や処遇が違法となったため、総合職と一般職という区分に変えたのである。
　私はちょうどその頃、社会人になったのだが、総合職・一般職制度はまだなく、大卒の同期30数名は全員男性であり、大卒の女性は短大・高校卒と同じ枠の入社だった。総合職の女性が入ってきたのは、翌々年のことで、職場でも話題となったのを記憶している。
　近年、総合職・一般職制度の廃止や見直しをする企業も増えている。三井住友銀行、第一生命、野村證券、資生堂などが新聞や雑誌に取り上げられた。廃止・見直しの理由としては、
　①実態的に女性不利となっているため、ジェンダーフリーの観点から見直しを求められていること
　②定型的業務は、派遣労働者やアウトソーシングの活用などで代替できるようになったこと
　③厳しい競争環境の下、定型的業務だけをやっていればよいという時代でもなくなったこと
　④従来、短期の勤続を想定していた一般職労働者の勤続年数の長期化が進み、担当業務が専門化するとともに　処遇の格差が顕著となってきたこと
　⑤社員個別のニーズの多様化により、総合職＝転勤ありという一律的な扱いが困難になってきたこと
　などがある。
　これらを個別に検討してみよう。
　①は、2007年に均等法が改正され、一部のコース別人事制度が間接差別にあたるとしたことが大きな要因となっている。厚生労働省は、「コース等で区分した雇用管理についての留意事項」という通達を出し、指導を強化している。因みに、コース別人事制度を現に設けている企業、これから設けようとする企業は、次の４点をクリアする必要がある。
　ア．どのコースも男女双方に開かれているか
　イ．コース区分と職務内容・処遇の差が客観的・合理的か
　ウ．客観的な条件であっても、一方の性が排除される結果になっていないか
　エ．コース間の転換を決める制度があるか
　②については、派遣労働の規制緩和の影響が大きい。ただ、外部委託していた定型的業務も複雑化・専門化してきたため、自社での対応が必要なことから、一般職を復活させた例もある。周知のように今後は派遣労働が規制強化される見通しのため、同様のケースが出てくるかもしれない。
　③は、少数精鋭が基本となるこれからの人材戦略では重要な視点だろう。実際問題としても、総合職も一般職も同じ仕事をしているというケースも多く、そのような場合は、①のウに抵触しかねない。。
　④については、格差の是正を求める訴訟がいくつか提起されており、会社側が敗訴する例も多い。
　⑤の対応として、総合職の勤務エリアを限定する準総合職の設置や、総合職・一般職というコースの選択と勤務地の選択を切り離す企業もある。ワークライフバランスの観点からもこういった取扱いを考えてもよいだろう。
　①～⑤は、濃淡はあっても、どの企業にも当てはまると思う。
　総合職と一般職をはじめとするコース別人事制度が、労働者の意欲・能力・適性に応じて処遇することで企業として成果を高めるという本来の目的に沿って機能しているかを、これらの観点からあらためて検証してみてはいかがだろうか。

（2010年6月21日）

　少し古くなるが、昨年（2009年）5月11日号の日経ビジネスに「成果主義の逆襲」と題して、成果主義人事制度の現状や課題をリポートした記事があった。人事制度づくりにあたって示唆に富む内容であったので、簡単にまとめておきたい。
　まず、興味を引いたのは、成果主義に関するアンケートである。回答者は、30代～50代の読者ということなので、多くは人事制度の「運用現場」の意見と考えてよいだろう。以下にいくつか引用するが、クエスチョン番号は私が便宜的に付けたもので、質問・回答の文章は要約している。

Ｑ１．自社に導入された成果主義が成功だったか失敗だったか？
　　・成功だった　31.0％
　　・失敗だった　68.5％
Ｑ２．成果主義の導入後、仕事に対する意欲は向上したか？
　　・向上した　16.1％
　　・向上していない　36.3％
　　・どちらとも言えない　46.8％
Ｑ３．成果主義の導入で職場に何らかの弊害が発生した企業（内訳65.7％）での具体的な弊害の内容は？（複数回答）
　　・成果が明確に数字などで表せない職種なので、評価の妥当性を欠く　63.5％
　　・目標設定が半年～１年と短く、長期的な仕事に取り組みにくい　49.7％
　　・個人の実績が重視され、チームワークが悪化した　39.0％
　　・部下や新人の指導育成がおろそかになった　36.0％
Ｑ４．同年次の社員と年収でどれくらいの差がつくことを許容できるか？
　　・5％未満　6.5％
　　・5％以上10％未満　25.9％
　　・10％以上20％未満　35.9％
　　・20％以上30％未満　16.5％
　　・30％以上50％未満　6.5％
Ｑ５．失敗の要因は、制度と運用のどちらにあると思うか？
　　・制度そのものの問題　32.5％
　　・制度そのものより運用上の問題　66.0％
Ｑ６．成果主義を改善した企業（内訳32.3％）の具体的な改善内容は？（複数回答）
　　・結果に至るプロセスを評価するウェートを高めた　44.3％
　　・部下指導やほかのメンバーへの協力なども評価するようになった　33.4％
　　・評価基準にチームの成果を加えた　22.0％
　　・評価者の数を増やした　16.4％

　これらを見る限り、成果主義は現状ではうまくいってなく、その要因は運用上の問題が多いといえる。
　そして、一部の企業では修正を進めているのだが、問題はそれが３分の１に留まり、３分の２の企業は改善をしていないのである。これについて、「ブームに乗って導入した企業や人件費抑制目的で導入した企業が多く、フォローもしていない」ことを指摘している。
　成果主義に成功したとされる武田薬品工業は、トップの全面的な後押しがあったことをあげる。なるほど、改革に抵抗はつきもので、その中をやり抜くには経営者のバックアップが必要なのは明らかである。
　また、誌ではＴＯＴＯや花王の事例を示し、納得性の高い評価をすることもあげる。両社に特徴的なのは、全社一律の制度とせずに、部門の特色に応じてカスタマイズをしているところである。
　たとえば、ＴＯＴＯの業績評価は個人単位が原則だが、研究開発部門ではチーム単位で評価を行うということである。花王では、事務・研究部門では昇給幅が大きいのに対し、販売・生産部門では小さいというような報酬制度をとっている。
　２つの事例から言えるのは、制度導入後に現場での運用状況をキャッチし、不具合に対応していくこと、すなわちケアーとメンテナンスの重要性である。そこにトップの理解とフォローがあれば推進力も違ってくる。
　人事制度は導入して終わりではなく、そこからがスタートである。特に成果主義は、これまでの考え方ややり方を大きく転換させるもので、処遇へのインパクトも強い。会社・人事としては、完璧な制度などないことを自覚し、地道に改善を続けることが極めて大切となる。
　人事制度というのは、言ってみれば人事部門が社員に提供する商品である。顧客（＝社員）の満足度を高めるために商品の改善に努力をするのは当然のことといえる。つまり、当たり前のことを当たり前にやるのが、成果主義成功の最大要因となるのだ。

（2010年7月4日）

　人事制度は社員の処遇の仕方を規定するもので、業績に大きな影響を与えるため、企業の諸制度の中でも特に重要な項目の１つといえる。
 制度構築にはさまざまな作業があり、それぞれ留意事項もたくさんあるが、ここでは構築にあたってこれだけは留意しておきたいという５つのポイントを指摘しておこう。

１．目的をしっかりと持つこと
　何のために人事制度をつくるのか、目的を明確にすることである。漠然と、現行制度が古くなったからとか、年功序列から成果主義に転換する必要があるからとかではなく、経営ビジョンや経営戦略とのつながりを明示することが求められる。たとえば、「新ビジョンを実現するための人材を育成する」とか、「グローバル戦略の担い手として競争力を強化する」といった具合である。
　制度構築は、その目的を達成するための手段であることを強く意識し、使命感をもって取り組みたい。つくる側からすると、目的がはっきりしなければ、単なる事務作業に陥って士気が上がらなくなってしまうこともある。

２．コンセプトを明確にすること
　目的に沿って、制度を設計する際のコンセプトを固め、明示する。コンセプトとは、「成果重視」「プロセスを評価」「オープンな制度」など、人事制度の基本方針のことである。
　目的－コンセプトの流れが整合しているとブレない制度作りができる。具体的な作業に入っていくと、さまざまな選択肢が出てきて迷うことがあるが、コンセプトがしっかりしていれば正しい判断ができる。また、運用が始まり、制度の修正が必要となったときにも、コンセプトに即して意思決定を行うことができる。

３．力の入れどころを認識すること
　制度構築には多くのステップを積み重ねていく必要があり、完成までの道のりは長い。その全てに全力を注ぎ、細密な検討を繰り返していては、制度作りが遅々として進まない。
　大切なのは要所を押さえることだ。それ以外の細かなところは、決まらなければ後回しでもよいし、仮決定しておいて後で変えるのもありだ。
　では要所とは何か。最も注力したいのは評価制度であり、特に評価項目と評価基準の設定である。そのベースとなる等級基準の役割や成果要件も要となる。これらは人事制度の核となるものなので、念入りに検討していく必要がある。
　人事制度というと報酬制度が中心であり、それに多くの時間を費やす企業があるが、報酬を決定付けるのは評価であるから、評価制度に社員の納得が得られれば、報酬制度に対する不満はそれほど起きない。逆に、どんなに精緻な報酬制度を組み立てても、評価制度が杜撰であれば、社員の納得性や理解は得られない。

４．完璧な制度を求めないこと
　人事制度に関しては、どんなに時間をかけても、誰もが満足する制度はつくれない。もちろん社員の意見を聞かなくてもよいということではないが、あらゆる社員の意見を取り入れることは不可能だ。
　また、さまざまな事態を想定して、細かなルールをあれこれと考えていてもきりがない。まずは枠組みを固めてスタートし、走りながら改善していくというスタンスが大事である。
　ある上場企業で、制度設計を始めて導入までに７年かかったと苦労話を聞かされたことがあったが、いくら何でもかけすぎだ。制度作りを口実に仕事をサボっていたのではないかと内心思ってしまった。
　人事制度は構築ではなく、運用でベストを目指すべきだ。制度づくりと運用との比重は４：６、場合によっては３：７くらいになると考えてよい。

５．情報を公開すること
　人事といえば密室作業のイメージがあるが、制度構築に関してはこの考えは払拭したい。開始から終了まで、今どんな作業をどのように進めているのか、内容はどういうものかを大まかでよいので社員に逐一アナウンスしていくことが非常に重要である。できれば、節目に経営トップ自らによる説明がほしい。
　人事制度は社員の生活に直接かかわってくる事項だけに、その導入には疑心暗鬼になりやすく、抵抗も生じやすい。できるかぎりの情報公開することで社員の受け入れ感情がずいぶん違ってくる。内密に進めて、導入直前にドカンと公開するようなやり方では、スムースな運用はまずムリであることを肝に銘じておきたい。

（2010年8月10日）

　「研修をやった後、どれくらい効果があるのかを測定できないか？」という質問を経営者や研修担当者からよくいただく。会社からすると、お金をかけてやっている（つまりは投資）のだから、リターンがどれくらいあるか知りたいのは当然である。
　これについて、コンサル同士のある勉強会でテーマとなり、たまたま私が報告者であったことから整理してみたことがある。厳密な測定はともかく、ある程度の測定は、どの企業でも可能であるというのがそのときの結論だ。
　勉強会では、やみくもに「測定できるかどうか」「どのような方法があるか」といった話し合いをすると、各々が自分の経験を述べるだけで、漠然とした議論に終始するおそれがあったので、整理の枠組みとして４Ｗ１Ｈを使ってみた。すなわち、Ｗｈａｔ（何を＝どういう効果を）、Ｗｈｅｎ（いつ）、Ｗｈｏ（誰が）、Ｗｈｅｒｅ（どこで）、Ｈｏｗ（どのように）測定するかである。
　まずＷｈａｔである。効果といっても、何をもって効果と認識するかを明確にする必要があるだろう。研修の効果は大きく次の３つの段階に集約できると考えられる。
①知識・スキルの獲得・向上
②実践・行動の変化
③業績の向上
　簡単にいえば、知識やスキルを高め、それをもとに行動を示し、これまで以上の成果を出すということだ。特に冒頭の質問での研修の効果とは、結局のところは③のことだろう。ただ、いきなり③を求めるのではなく、①②のステップを踏んで初めて③に到達できるわけだ。
　①～③をそれぞれ４Ｗ１Ｈでまとめると次のようになる。

　人事制度の構築は大変な労力を要するもので、制度が完成するとしばらくは何もする気が起きないという担当者もいる。制度の構築や改定は、10年に一度あるかないかのことで、そこには、大きなことを成し遂げたという達成感も含まれていて、心地よい疲れというのもあるだろう。
　でも、本当に大切なのはこれからだ。人事制度は骨格を造ったに過ぎない。これに筋肉をつけるか贅肉をつけるか、はたまた骨抜きにするかは一重に人事の力量にかかっている。
　制度構築後の人事部門の役割は大きく２つある。
　１つは評価制度の着実な運用である。その中でも、力を入れなければならないのは制度の定着支援だ。
　具体的には、説明会の実施、運用状況のチェック、評価者・被評価者研修の実施、個別の質問受付、苦情処理等である。
　特に運用状況のチェックは、定期的なアンケート調査などもよいが、社員からの声を直接耳にすることが大切だ。それも公式的な面談によるヒアリングとかではなく、職場に立ち寄ったときのついでとか、昼食時や休憩時に一緒になったときとか、ざっくばらんな雰囲気の中での情報収集を大事にしてほしい。現場の実態に根ざした本音が聞けるからだ。評価者・被評価者を問わず、広くナマの声を収集したい。
　人事制度というのは、いってみれば人事部門が社員という顧客に提供する商品だ。それゆえ、顧客を訪問し、その意見を聞くのは商品の改善につなげるために当たり前のことだ。
　直接声を聞くことのメリットは、社員の側で理解が不足していることや誤解していることを、その場で説明・修正ができるという点もある。理解者が増えれば、その分確実に制度は機能するようになる。
　また、これらの声を踏まえて評価者・被評価者研修を行えば、現場の問題を反映した研修として実践的な効果も高められる。
　２つ目の役割は制度のメンテナンスである。運用ルールやフォーマットの不備など、不具合は必ず発生する。これらに迅速に応じることが制度の信頼性を高めていく。
　もちろん全ての意見を反映させるのはムリだし、その必要性もない。しかし、反映はさせなくとも、反映させない理由を答えるのは大切だ。特に新人事制度の目的やコンセプトに関係するものであれば、しっかりと説明をし、少しでも理解を得ることである。関心を持ってくれた「顧客」には、最低限の礼儀を尽くしたい。
　新人事制度がうまく流れに乗るかどうかは、このような地道なフォローができるかにかかっている。
　得てして、制度の構築を終えると、その勢いで社内公募制度とか360度評価といった新たなものに取り組み始め、制度のアフターケアを片手間に追いやるケースがある。
　これは会社・上司の認識不足も起因している。つまり、制度作りは終わったのだから、次なる新たな別の課題にチャレンジしないと評価が悪くなると思われるのだ。
　制度導入後のケアーを真面目に取り組んでいれば、新たなことを本格的にやる時間はないはずだ。
　苦労して作り上げた制度を実らせたいのであれば、構築後の最低２年間、できれば３年間は土台を固めることに注力をしてほしい。地味ではあるが、非常にチャレンジングな仕事でもある。

（2010年11月15日）

　年度の締めくくりに向かう２月から３月は人事評価の時期でもあり、これに備えて評価者研修をする企業も多い。
　評価者研修の目的は、制度の理解、評価者としての基本知識の確認、効果的な面談の実践などさまざまあるが、一番の目的といえば、まずは評価のベクトル合わせということになるだろう。つまり、評価者ごとの評価のバラツキをなくすことである。
　では、なぜ評価のバラツキがあってはダメなのだろうか？
　答えとしては、正当に評価されないと社員がモラールダウンする、給与や賞与などの処遇面に不公平感が出る、適正な能力開発ができない、適正な人事異動ができない等々、たくさん挙げられるだろう。
　いずれももっともなことが、ここでは別の観点からバラツキが出ることの弊害を指摘したい。それは、誤った評価があると適正な評価が行われなくなるということである。
　「悪貨は良貨を駆逐する」という有名なグレシャムの法則があるが、これになぞらえれば「不適切評価は適切評価を駆逐する」のである。すなわち、組織の中にいい加減な評価をする者がいれば、適切な評価をしている者も不適切な評価をするようになるということだ。
　これが特に顕著に現われるのは、寛大化傾向の強い評価者がいるときである。
　評価が甘ければ、その部署の社員は報酬等の処遇面でメリットを享受できる。１度や２度ならば問題はないかもしれないが、それが続けば、やがてその事実は他の部署にも知られ、「なんでウチは厳しいんだ」「もっと甘くしてくれないと不公平だ」という声が出てくるだろう。
　気の弱い上司や部下思いの上司の何人かは、正当な評価をやめて、甘目の評価をし始める。少なくとも、どちらか迷うようなときには、すべて良い評価を付けようとするだろう。
　そうなるともう収拾はつかない。適切な評価には、それなりの時間や労力が必要だが、最初から甘い評価をすると決めてしまえば作業はラクだ。周りがラクな方を選べば、自分もそちらになびくのも人間の性である。真面目な評価など馬鹿らしくてやっておれず、ドミノ倒しのように皆が甘い評価をし始める……。
　まあ、これは極端な例にしても（実際にあるのだが）、程度の差はあれ、このような現象はどの会社にも起こりうる。
　気を付けてほしいのは、たった一人でも、不適切な評価をする人がいれば、上記のようになる可能性があるということだ。「一部の例外は別にして、大半の管理者は適正な評価をしているから大丈夫」との考えは非常に危険だ。その一部の例外が、評価制度を崩壊させてしまうこともあるのだ。
　評価の基本的なルールを学んでもらう評価者研修は、こういったことを防ぐための場として意義がある。ただ、研修を実施しているからといって安心はできない。
　多忙な管理者の中には研修を受けられない人も出てくるはずで、そのような人の中に自己流の評価をする人がいるかもしれないからだ。
　特に、初めて評価制度を導入した組織や、大きく制度変更をした組織は、初年度において評価者全員モレなく研修を受講させるべきだ。研修参加を社員の自主性に任せている企業もあるが、評価者研修に限っては強制参加とすべきである。
　研修を受けなかった管理者が不適切な評価をしたとすれば、それは人事部門の責任といってよいだろう。

（2011年1月31日）

■海外給与の決定方法　Column　No．10

　グローバル化が進んで中小企業でも海外勤務が普通になってきた。
　頭を悩ますのは海外勤務者の処遇で、中でも給与をどうするかは、社員の生活に直結するだけに十分な検討が必要である。
　日本の勤務時と同様でよいのか？　全額を現地通貨払いするのか？　諸手当はどうするのか？　税金はどうするのか？　社会保険はどうするのか？・・・検討事項は山のようにある。
　一つ一つを片付けていかなければならないわけだが、ここではその第一歩として、給与決定の方法を整理してみよう。
　海外勤務者の給与を検討するにあたって、まず、理解しなければならないのは給与決定の考え方の相違である。
　国内勤務においては、基本給がいくら、これに手当を加算して、総額（グロス）がいくらという計算をしている。そこから税金や社会保険料を引かれた手取り額（ネット）について、直接検討することはない。
　ところが、海外勤務の場合は、まずネットの設定からスタートすることになる。つまり、最初に手取り額を決定しておいて、結果的にその額になるようにグロスを逆算していく。
　なぜ、このようなやり方をするのかといえば、税金や社会保険料の仕組みが国によって違うため、手取り額がいくらになるか不明だからである。
　次に決定方法であるが、支給額の決定方式には、①別建て方式、②購買力補償方式、③海外本給方式の３種類がある。以下、それぞれ説明を加えよう。

①別建て方式
　これは、国内給与体系とは別に、その国に応じた体系を組むことで、別名、生計費積み上げ方式ともいう。
　赴任国の物価水準や生活レベルを踏まえ、社員が滞在員として不自由のない生活を送れるような給与を設定するわけだが、一企業がそのような調査をするのは困難なため、多くの場合、大手商社の賃金を参考に設定をする。
　別建て方式は、1970年代～1980年代の海外勤務がまだ特殊であった頃に主流となった方式で、十分な生計費を与えられたうえ、当時の円安もあいまって、帰国時には「ひと財産」築くことができたという。
　しかし、85年のプラザ合意を契機とする円高で状況は一変、為替リスクの影響をダイレクトに受けることとなった。
　他にも、国別に異なった賃金体系となり設定・管理が大変なことや、どんぶり勘定で高額となりがちなことなどから、次の購買力補償方式の普及に伴い、別建て方式をとる企業は激減する。

②購買力補償方式
　これは、日本国内での生活と同等の生活を赴任地でも送れるよう賃金を設定する方式である。
　日本での生計費相当額に、タワーズワトソン社等のコンサルタント会社が設定した生計費指数を乗じ、現地通貨やUSドル等に換算したものを海外基本給とする。
　生計費相当額をどのように算出するかといえば、国内給与の毎月の手取り額をもって生計費相当額とするのが一般的だ。そして、国内賞与の手取り額分は、ローン返済・貯蓄相当額として日本国内払いとする。
　これは、賞与支給額を給与の４～６ヵ月分とした場合、年収に占める賞与の割合が、日本の労働者のローン返済も含めた貯蓄率と概ね一致するからである。
　賃金体系としては、海外基本給（現地通貨建て）＋海外インセンティブ等の諸手当（多くは円建て）＋賞与（円建て）というものになる。
　賃金体系として統一化できること、赴任国の物価を反映させることで賃金の高騰を抑制できること、日本の給与がベースなので設定・管理が簡単なこと、現地通貨払い＝生活費、円払い＝ローン返済・貯蓄相当額を明確に区分することで為替リスクを減らせることなど、別建て方式に比べて多くのメリットがある。
　このような長所から、現在では、大手企業などで多く取り入れられている方式である。
　ただし、生計費指数の情報取得に費用がかかること、指数はパターン化されたもので必ずしも実際の社員の生活レベルとは合致しないことなどのデメリットがある。

③海外本給方式
　これは、国内給与の手取り額をそのまま海外基本給とする方式である。購買力補償方式から、生計費指数を乗じるプロセスを省いたものと考えればよい。
　海外勤務の対象国や対象者が少なく、わざわざ生計費指数の購入をするまでもない中堅・中小企業などで取り入れられている方式だ。
　メリットは購買力補償方式と同様であるが、日本の物価は世界的に高いことから生計費指数は１未満の場合が多く、これをを利用しない分、海外基本給が高くなってしまうケースが増えるというデメリットがある。

　以上から、採用するとすれば、②の購買力補償方式か③の海外本給方式ということになろう。企業の規模、海外勤務の場所、対象者数などから、どちらが妥当かを検討してみてほしい。

（2011年3月21日）

　定期的に社員の能力や業績などを査定することを人事考課と言ったり、人事評価と言ったりする。どちらを使うかは企業によって異なり、同一企業で両者を意図的に使い分けているところは見たことがない。
　素朴な疑問として、この２つは違うのだろうか、それとも同じ意味なのだろうか？
　まず、「考課」と「評価」の言葉の意味を確認してみよう。
　手元にある国語辞典（岩波書店「国語辞典」、三省堂「新明解国語辞典」）で調べてみると、考課は、「官吏などの事務の成績を考えて優劣を定めること」（岩波）、「公務員・会社員の勤務成績を評価すること」（三省堂）となっている。
　評価は、「どれだけの価値・価格があるかをきめること」（岩波）、「①物の価値や価格を決めること、②児童・生徒の学習成果について判定すること（広義では、教育全般について言う）」（三省堂）である。
　これを見る限り、評価という言葉は人事も含めてモノに対して広く用いられるのに対し、考課は人事に限られるようだ。言い換えると、さまざまな評価のうち、人事に関することを人事評価と呼び、これは人事考課と同じ意味ということである。
　ただ、筆者の印象として、人事考課という用語は職能評価など旧来の制度で多用されていたということもあって、「査定目的」「非公開」「権威主義」といったマイナスのイメージがつきまとう。岩波の辞典に「優劣を定めること」とあるように、ヒトを序列づけるための制度という感じがするのだ。一方の人事評価は、三省堂の辞典に「学習成果について判定すること」とあるように人材育成と結びつくイメージである。
　明確な根拠はないのだが、年功序列を重視する会社や自治体・公的機関など堅く保守的なイメージのある組織で「人事考課」が多く使われている気がする。逆に、成果重視を掲げる会社や評価が人材育成目的であることを強調する会社では人事評価が用いられているという印象である。
　要は人事考課＝古い、人事評価＝現代的ということだ。
　そういうこともあって、筆者は人事評価という用語を使うようにしているわけだが、まあ、これは個人的なイメージの問題なので、特に強いこだわりはなく、人事考課を使っている企業から研修を依頼されれば、資料も話も人事考課という言葉で統一をするし、「人事評価に変えた方がいいですよ」などと提案したりもしない。
　ネットでざっと調べたところ、両者が違うとの理論・理屈をお持ちの方も、また、使い分けをしている方もおられるようだが、同一視しても無問題というのが結論である。
　余談だが、この前、たまたま以前勤めていた企業のＨＰを眺めたところ、人事考課という言葉を使っていて、「やはり・・・」と妙に納得をしてしまった。２つの用語は、組織の体質を判断するリトマス紙になるのかもしれない。

（2011年4月15日）

　先日、ある介護施設で職員の方たちに人事評価について話をする機会があった。新年度から新たな評価制度がスタートすることとなり、これに併せて評価の目的や必要性・効果などを説明したのである。
　当施設は、トップの方が人材育成に熱心で、人事評価をはじめとする人事管理制度に深い関心を持っておられたことから今回の機会をいただいた。
　ただ、介護業界全体としては人事評価への関心は高いとはいえず、制度は導入していても形ばかりとなっている施設が目立つ。
　背景にあるのが、職員1人あたり15,000円が支給される介護職員処遇改善交付金という助成金で、平成22年度に受給要件としてキャリアパスの整備等が加えられたため、評価制度を形式的に整えたというところが多いのだ。
　この助成金、とにかく介護サービス従事者の賃金を上げることが大前提にあるため、行政も申請時の書類さえ整っていれば構わないというところがある。まあ、助成金制度にはよくありがちなことなのだが。

　介護業界が評価制度に無関心なのは構造的な要因もあると思われる。
　１つは、職員数が数十名の小規模の事業所が多く、制度を組み立てる必要性の低いことである。
　また、組織構造がどちらかといえばフラットで上下関係が強くなく、管理者が部下を評価するという意識が希薄な面もある。
　さらには、介護業界の経営者には人事評価制度にあまりなじみのない医療業界や公務員出身者が多くいることも背景にあると考えられる。
　しかしながら、今日の評価制度が人材育成の有力ツールとなっていることを考えれば、介護業界にも絶対に必要といって間違いはない。
　一般論だけでなく、介護業界においてはマクロ・ミクロの両面から人事評価制度の導入が求められている。
　マクロ面とは、介護業界に対する国民の期待である。2009年の日本の高齢化率（人口に占める65歳以上の割合）は22.7％と世界一の数値を示している。そのような超高齢社会の中で、介護事業は国民が安心して暮らすことのできる社会をつくるための基盤となるものであり、介護サービスの充実が高齢社会の住みやすさに直結するのである。
安定的なサービスを継続して提供するには、サービス従事者の人材育成が不可欠だ。
　次に、ミクロ面とは個々の利用者の期待で、利用者は、事業者の施設やサービス内容を比較・評価をしてから利用をする。特に、介護事業は労働集約的なサービスなので、職員のレベルが評価にあたっての重要な要素となる。情報があふれる今日、各施設の評判はネットですぐに集められる。評価を高めるためには、能力・専門性・人間性の向上が不可欠なことはいうまでもない。継続的に人材育成をするための仕組みの１つとして、「活きた」人事評価制度が必要とされているのである。

　多くの市場が成熟化している日本で、介護業界はまぎれもなく成長産業だ。帝国データバンクの調査によると、2005年度に２兆1,650億円だった売上高は2009年度には４兆2,200億円とほぼ倍増しており、事業所数も４年間で約2.5倍に増えている。
　ただ、成長しているからといって、職員の質が低い施設が繁栄するはずもなく、短期的にはともかく長期的な存続は無理であろう。2012年には、施設の総量規制が撤廃される予定で、事業所数の増加はさらに加速する見込みである。今は待機利用者がいるかもしれないが、これに安住してサービス力の相対的な低下を招けば、やがては淘汰されていくのは必然だ。
　他施設との差別化の重要な要素は人材であり、その育成のためには、能力開発制度とともに人事評価制度がカギとなる。評価制度にマジメに取り組み、適正運用のノウハウを蓄積していくことが、大きなアドバンテージになることに介護事業者は気づいてほしい。

（2011年4月18日）

　人事制度とは、ひと言でいえば組織におけるヒトの処遇を決定する仕組みであるが、何に重点を置いて処遇をするかという基本的な考え方には移り変わりがある。これを整理すると次の４つに分けられる。

①年功序列主義（戦後～1970年代前半）
　企業内の序列を勤続年数や年齢などの年功によって決定する制度で、勤続年数や年齢とともに、知識、技術、熟練度が高まるという考え方である。終身雇用、企業内組合とともに、日本の高度成長を支えた日本的経営の３種の神器と呼ばれた。
　経済のパイが拡大していたことや、労働力が不足していたこと、企業の人員構成がピラミッド型となっていたことなどを背景に年功序列は機能した。
　終身雇用を前提に、若年時は貢献度＞賃金であったが中高年時には貢献度＜賃金となり、職業生活トータルで見るとそれなりの合理性はあった。

②能力主義(1970後半～1990年代前半）
　社員の職務遂行能力をベースに公正な処遇を進めていこうとする考え方である。オイルショック以降、職能資格制度という形で多くの企業に採用された。
　能力の高低により処遇の格差がつくことから、社員の能力開発への動機づけとなる一方で、評価の劣る社員のモラール低下が問題となった。ただ、能力の判定があいまいであったことや能力は毎年伸長するものとの理屈から年功的な色彩も強く、極端な格差がつくものでもなかった。
　このように年功的な運用で昇級が行われるとともに基本的に降級はないため、職能等級の上位・中位者が増大することとなり、人件費負担を圧迫させる要因になった。
　同時に、経済の低成長化に伴って組織規模の拡大も頭打ちとなるなか、上位・中位等級者に見合ったポストを提供できなくなり、仕事内容と給料とのギャップが目立つこととなった。

③成果主義（1990年代後半～2000年代前半）
　社員の仕事の成果や目標の達成度に応じて処遇を決める制度である。業績にかかわらず、処遇が上がっていくスタイルを見直そうとするものである。見方を変えると、社員の「能力」にカネを払える悠長な時代ではなくなったということでもある。
　「能力主義」をうたっている組織も、評価対象とする能力を成果につながる発揮能力でとらえるなど、成果主義の考え方を取り入れているところが多い。
　職能資格等級に代わって、仕事を基準に等級を組み立てる職務等級や役割等級を処遇のベースとする。業績＝報酬のため、一般に従来低賃金であった若年者には好ましいが、高賃金の中高年には厳しい制度となった。IT革命により仕事の進め方も一変し、これまでの経験が活かせなくなったこともあり、賃金に見合った成果を出すのは困難だからである。

④修正成果主義（2000年代後半～）
　個人業績を重視しすぎてチームワークが乱れたり、人材育成を怠ったり、簡単な目標しか立てなくなったりと、成果主義の弊害が目立ってきたことから、行き過ぎた成果主義の修正がみられるようになった。内容としては、成果に至るプロセスの重視や、協調性やチャレンジ性、人材育成の評価などである。
　一時期、「成果主義はダメだ」との論調で年功序列への回帰がもてはやされたこともあったが、実際には、その動きは非常に限定的である。
　そもそも成果主義がうまくいかないのは、制度の趣旨がマズイからではなく、導入の目的や運用の仕方に問題があったからとの声が多く、今後も成果主義的な考え方に基づく人事制度はさらに普及すると考えられる。
　ただ、単純に成果を基軸に処遇を決定するよりも、成果を出してもらうために、他の人事諸制度、人材育成システム、雇用環境、職場の人間関係など、社員のモチベーションを高めることに重点が置かれるようになっている。
　今後の流れとしては、働き方も仕事の中身も多様化するなか、一律的な考え方や施策で社員のモチベーション向上を図ることは難しく、成果主義を基調としつつも、就業形態や職種によって異なる制度、あるいは選択可能な制度、いわば多様化成果主義というようなコンセプトに展開していくのではないかと思う。

（2011年5月16日）

　平成22年の厚生労働省就労条件総合調査によると、従業員30人以上の企業での年俸制の導入割合は13.4％となっている。数値はここ数年同じような値を示しており、一時期ブームとなった年俸制の導入も一段落した感がある。
　さて、成果主義型賃金の典型例でもある年俸制のもとでは、業績や評価によって年俸が下がることも当然にありうる。今回はこれに関して次の２つを検討してみる。
①年俸を労働者の合意なく下げられるのか
②どれくらい下げられるのか、たとえば、前年の半額にすることもありなのか

　まずは、年俸制を含めた賃金の減額について整理をしてみよう。
　労働法上、賃金を下げてはいけないとの規定はない（もちろん、最低賃金法に基づく最低額はある）が、ただ、判例を通じて、次の考え方が確立している。
　ア．使用者が一方的に減額することはできない。
　イ．労働者の同意があれば、就業規則や労働協約に違反しないかぎり減額は認められる。
　ウ．就業規則等の改定によって賃金を減額する場合には、高度の必要性に基づいた合理的な内容でなければならない。
　エ．資格・等級が降格・降級することによる減額も認められるが、就業規則等の根拠が明確であり、降格・降級が正当な人事権の発動によるものでなければならない。
　オ．人事評価による減額もあるが、評価の事実に誤認があるとか、動機が不当であるとか、評価が合理性に欠ける場合には権利の濫用となる。
　ざっと眺めて今回のテーマに関連がありそうなのはアウオだろう。
　ただ、アの主旨は、経営不振や高齢者の賃金抑制を目的に一方的に下げることを否定したものであり、いわば既存のルールの変更であるので、①の問題とは異なる。
　したがって、ウとオが考慮しなければならない事項となる。
　ウは、就業規則の不利益変更のことであるが、年俸制に置き換えると、年俸決定のルールに関して合理的な内容であることを求めていると解される。
　オは、年俸引き下げの前提として、評価が妥当であることの必要性を示している。これは当然であり、また、重要なことである。

　次に年俸制に関する判例を見てみよう。判例では、使用者と労働者の間で新年度の年俸額について合意が成立しない場合には、
　ア．年俸額決定のための成果・業績評価基準、年俸額決定手続き、減額の限界の有無、不服申立て手続き等が制度化されて就業規則等に明示されていること
　イ．その内容が公正であること
　の２つを満たせば、使用者に決定権があるとしている（日本システム開発研究所事件。東京高平成20．4．9）。つまり、減額についてのルールが制度化されていて、それが公正なものであれば合意は得なくてもよいということだ（もちろん合意の努力が必要なことはいうまでもない）。
　ちなみに判決では、アの事項が満たされていないとして、使用者に一方的な決定権はなく、前年度の年俸額とせざるをえないと述べている。

　以上から、①については、年俸制規定など明確で公正なルールがあり、そのルールに従って適正に決定がなされていれば可能であるといえる。
　②については、下げ幅に合理性・妥当性が求められているといえる。
　では、合理性・妥当性のある下げ幅とはどれくらいかだが、企業の実態をみてみよう。古いデータなのだが、平成14年の就労条件調査を見ると以下のようになっている。

　下限を設ける企業自体が少ないのだが、その中でも設定するのならば20％ダウンまでというところで、30％を超えるような制度はまれである。
　他社もやっているからＯＫで、ほとんどやっていないからダメというわけではないし、業界・会社の特性もあろうが、ある程度の年収が見込める管理職クラスの年俸の下げ幅としては30％が最下限の目安となるだろう。テーマ②で掲げた、前年の半額というのはやりすぎである。
　30％であれば、1,000万円が700万円になるということで、厳しいことは確かだが、生活が破たんするほどではないと思える。ただ、一般的には、社員のモラールを考えれば、せいぜい20％が適当なところといえる。
　最近では、年収500万円以下の一般社員にも年俸制を適用する会社もあるが、このような場合は10％以内に止めておくのが適切だろう。全社員一律ではなく、等級・役職・収入に応じた対応が求められる。
　最後に一言付け加えると、最下限となるのは業績や評価が異様に低かったイレギュラーのケースに限られ、このような社員が多数発生するような仕組みや運用の仕方は問題であろう。年俸制であっても、社員の生活の基盤となる賃金であり、ある程度の安定性が必要なことを忘れてはならない。

（2011年6月20日）

　目標管理には、いろいろな目的がある。最終的な目的は組織業績の向上にあるが、社員のモチベーションを高めるのも大きな目的の１つである。
　目標管理が社員のモチベーションの源泉となることを示したのが、ロックとレイサムという心理学者が提唱した目標設定理論である。目標管理といえばドラッカーが思い浮かぶが、彼の理論の根拠となっているのがこの目標設定理論といわれている。
　目標設定理論によれば、モチベーションを高められるのは目標の設定の仕方にあるという。
　ポイントとなるのは、①困難な目標を立てること、②明瞭な目標を立てること、③目標設定に参加すること、の３つである。

　①の困難な目標がモチベーション要因となるのは、挑戦しがいのある目標の方がやり遂げたときの達成感が大きいからである。ただ、これは本人の自己効力感の高低に左右される。
　自己効力感とは、自分なら達成できるという確信を持つことで、自己効力感の高い社員はチャレンジングな目標を掲げるため、モチベーションを保ちやすく、逆に、自己効力感の低い社員は容易な目標を設定し、モチベーションも低くなってしまう。
　目標管理が機能していない組織の典型的な症例は、社員が簡単な目標しか設定しないというものである。これは仕組みの問題もあるが、社員の自己効力感を高めることも大きな課題となる。

　②の目標の明瞭さは、具体的に立てた方が達成状況をより明確にイメージでき、達成に至る手段やプロセスも明瞭になるからである。また、達成したときに顧客や関係者にどのような満足を与えられるか、どのような賞賛を得られるかなどがリアルに想像できる点もモチベーション要因となる。
　ところが、これも実際には、あいまいな目標が随分と見られ、しかも毎年同じような目標であったりするケースも多い。本来は上司がそれを指導すべきなのだが、フリーパスとなっている。そもそも上司の目標自体が漠然としているのだから、指導など期待できないというべきか。

　③の目標設定への参加は、目標に対するコミットメントの大きさに関わってくる。人から与えられた目標よりも、自分が関与したもののほうが、達成に向けての責任感は増すことは明らかである。
　ただ、すべて丸投げにしてしまうのは問題で、上司あるいはリーダーとして設定する目標の方向付けは必要となる。
組織業績との連鎖が求められるし、また、そこにリンクさせることが組織貢献というモチベーション要因となるからだ。

　上記の①～③は、いずれも目標設定の際の基本のセオリーなのだが、なかなか実践できていないことが多い。目標管理に本気で取り組んでおらず、制度が形骸化してしまっているのだ。
　目標管理に対して、モチベーションの源泉という本来の目的を取り戻すには、①～③を改めて確認する必要があろう。
　このうち②③は、本人と上司・リーダーとのコミュニケーションを密にすることが基本であり、その前提として、目標管理制度に対する理解や意識を高めておくことが必要となる。
　①の自己効力感を高めるためには、いくつかの手法があるが、目標管理との関連では「達成体験」と「言語的説得」とが重要となる。
　「達成体験」とは、まずは目標を達成することでその喜びを味わってもらい、自信をつけてもらうことである。”少し難しい目標”の達成に向けて、上司が必要な支援をしていく。
　今回も達成できなかった⇒次回もどうせダメだろう⇒やる気が起こらない⇒やっぱり達成できなかった、という悪循環から、今回は達成できた⇒頑張れが何とかなる⇒やる気が起きる⇒達成できた！　という好循環に変えるのである。
　「言語的説得」とは、「君には能力がある」とか「才能があるのだからやればできる」というように上司から激励の言葉をかけることだ。人間そのように言われれば、ヤル気は出てこよう。
　単に目標を掲げればモチベーションが高まるものではない。目標管理においては上司やリーダーの役割も非常に大きいのである。

（2011年7月25日）

 
　いろいろな会社にお邪魔する機会があるが、「そんなことまで経営者が決めるのか？」とか「そんな仕事は課長がやらなくても部下に任せればいいのに・・・」と思うことがよくある。
　こと権限移譲に関しては、民間よりは公務員の世界の方が進んでいる気がする。
　自治体では、制度づくりや研修の実施などを係長や主任といった非役職者が中心となって進めることが多い。もちろん、決定権は上司にあるので、意思決定に時間がかかったり、後になって議論がひっくり返ったりして、支援する側からするとデメリットもあるのだが、職員育成の立場に立てば実のある経験を積んでいると思う。

　上位者が下位者の作業に手を出したり、細かな点に口を出したりするのは、上司の性格もあるが、会社のルールや体質によることが大きい。職務権限規程で定められていたり、失敗しないことが最優先されるような風土であったりするのである。
　風土はともかく規程は変えればよい。ただ、「そのような”古い”規程の見直しを進めても、「今までそうやってきたから」「任せたくても、人材が育っていない」「何かあったら困る」と、多くの場合、改訂には腰が重い。
　エンパワーメントという言葉が組織マネジメントのキーワードとして使われるようになって久しいが、なかなか進んでいないのも事実のようだ。

　しかし、これまでと同じ職務権限でやっていくことにはすでに限界が生じている。
　１つは、一般社員といえども、定型的なことだけをやっていればよいというのどかな時代ではないからだ。特に顧客と直に向かい合うことが多いサービス業や営業職においては、競争力の有無に直結すると考えられる。
　いちいち上司に伺いを立ててからでないと顧客に対応できないのであれば、迅速な応対も期待できず、顧客満足度が低くなるのは自明のことだからである。
　もう１つは、社員のモチベーションのためである。権限が委譲されるということは、自分の裁量で仕事ができる範囲が広がるということで、これは大きなモチベーション要因となる。（もしかすると、上司が権限移譲をしないのは、自分の裁量が狭まることが面白くないからかもしれない）。
　
　もちろん、やみくもに権限委譲をすればよいわけではない。無謀な委譲では、期待する効果よりも組織の混乱というデメリットの方が大きい。
　権限委譲にあたって重要なのは、
　①どの職位にどのような権限を与えるのかを明確にすること
　②きちんと義務・責任を果たせる人に委譲すること
　である。①については、職務権限規程などを作成して役職と権限・責任の関係を明確化することが求められる。すでに作成をしている企業では、改訂を行い、周知をする必要がある。
　②については、能力・地位に見合わない過大な権限委譲は、判断ミスの増加や権利の濫用により、組織の混乱を招く恐れがある。場合によっては、会社の信用や顧客の信頼を失墜させるような事態にも発展しかねないので注意が必要である。
　ただ、だからといって無難な方向に収めていては、組織も社員も成長できない。これについては柔軟な姿勢が必要となる。
　すなわち、経験や能力が多少不足していると判断される人材であっても、長所を積極的に評価し登用していくことが求められる。よく言われるよう「ポストが人を育てる」を実践していくのである。
　特に中堅・中小企業では必要な考え方となろう。大企業のように多数の中から優秀な人材を選抜するのは実際上困難だからだ。
　委譲当初は混乱が起きるかもしれないが、これも会社を強くするための痛みととらえ、経営陣自らが率先して権限委譲していく姿勢を示すことが重要だろう。
　ただし、
　①報告はしっかりと行ってもらう
　②この点だけは気をつけてほしいという留意事項を明確にして引継ぎを行う
　③委譲当初は重点的なフォローを行う
　以上については励行すべきである。これらのバックアップ体制をとることで、重大な事故発生を防止できる。特に、委譲直後は緊張感があってトラブルも起きにくいのだが、しばらくして多少の自信が生じた頃が危険なので、注意深く見守る必要がある。権限移譲といっても、すべて丸投げしてしまうことではないのである。

（2011年8月15日）

　日本は、不動産価格や家賃が高いこともあり、企業が給与として住宅手当を支給したり、福利厚生の一環として家賃補てんなどの住宅補助を行ったりしてきた。
　これら住宅関連施策の特徴は、比較的規模が小さな企業でも実施している割合が多いことである。厚生労働省の平成19年就労条件総合調査によれば、次のとおりである。

　通常福利厚生制度といえば、大企業と中小企業との格差が激しいものだが、これに関しては例外といえる。
　実施割合が多いだけでなく、費用負担も大きい。経団連の2009年度福利厚生費調査によると、法定外福利費に占める住宅関連費は48.7％である。
　そのため、昨今の厳しい経営環境にあって、住宅関連費は人件費削減のターゲットとなっている。やや古いデータだが、「2003年福利厚生・退職給付総合調査」（企業福祉・共済総合研究所）の「廃止・縮小したい制度」で、
　1位：社宅
　２位：独身寮
　４位：借り上げ社宅
　５位：借り上げ独身寮
　９位：住宅手当・家賃補助
　という具合に、ベスト10の５つを住宅関連費が占めている。因みに「導入・拡充したい制度」には、ベスト10に１つも入っていない。

　前置きが長くなったが、今回は住宅補助の廃止について検討してみる。なお、住宅手当の廃止については、以前のコラムNo.16で触れたのでこちらを参考にしていただきたい。、
　さて、住宅補助の中身を整理すると、
　・借り上げ社宅を提供して、社員から家賃を徴収するもの
　・社員が借りた住宅の家賃の何割かを補助するもの
　・住宅を購入した社員に一定期間手当てを支給するもの
　などがある。
　これら住宅補助が賃金に当たるかどうかは支給の実態によるが、その廃止や減額が不利益変更になることは確かだろう。
　したがって、労働契約法第９・10条の「就業規則による労働契約の内容の変更」に準じた取り扱いが必要となる。すなわち、不利益変更のためには、
　①変更後の規則を労働者に周知させること、
　②変更内容が、労働者の受ける不利益の程度、変更の必要性、変更後の内容の相当性、労働組合等との交渉の状況などに照らして合理的であること、
　の２点が求められる。
　そこで、変更内容として一方的な制度廃止のみというのは、経営環境が相当程度悪化していないかぎりは難しく、何らかの代替措置が必要となろう。代替措置としては、
　ア．他の福利厚生を充実させる
　イ．住宅手当を充実させる
　ウ．基本給や諸手当を増額させる
　などが挙げられる。
　このうち、アは福利厚生費の枠内での転用であり、最も基本的な対応といえる。法定外福利費の中でも近年増加している育児関連やヘルスケアサポートの「財源」とする企業も見られる。
　ただ、転用先の費目にもよるが、住宅補助の受益者と転用による受益者とが異なってしまうのも問題である。そこで、アの場合には、カフェテリアプラン等により、種々の福利厚生メニューを選択できるようしておくのがベストである。
　イは、住宅補助との関連で住宅手当を充実させるもので、すでにある住宅手当に統合するというイメージである。住宅補助と住宅手当とが併存している企業が取りうる選択肢だ。
　住宅手当のない企業の場合は新たに設けてもよいが、近年の住宅手当廃止の流れからすると慎重な検討を要する。いったん制度化したものは廃止が困難になるからだ。
　ウは、これまでの補助分（またはその一部）を、基本給や諸手当の原資とするものである。ただ、住宅補助は比較的短期的で、かつ対象者もそれほどは多くないこと、税金の対象となること、設定の仕方が難しいことなどから、おすすめの方策とはいえない。
　よって、アの方策が最も現実的で社員の理解も得られやすいと考えられる。住宅補助を廃止するときは、他の福利厚生への転用を軸とすべきであろう。

（2011年9月11日）

　先月発表された総務省の平成21年経済センサス基礎調査によれば、非農林漁業の民営事業所の従業者数のうち、「雇用者」は従業者全体の87.4％であり、そのうち「正社員・正職員以外の雇用者」が雇用者全体の39.8％を占めるとのことである。民間企業で働く人の実に４割が身分の不安定な非正規労働者ということになる。
　この数字に対して、「そんなに多いのか！」と驚きを覚える人が多いと思うが、一方で、「そんなものか」とか「もっと多いんじゃないの？」という冷静な印象をもつ人もいるはずである。
　就業形態は業種によって大きな違いがあり、非正規労働者が少ないところは本当に少ないし、多いところは大半がパート・アルバイトという事業所もあるからだ。

　センサスでは産業別に数字を示している。産業大分類によるベスト５は次のとおりだ。

　「正社員・正職員以外の雇用者」の割合が最も高いのは「宿泊業，飲食サービス業」で76.4％にも昇る。2位以下を大きく引き離しての断然トップである。
　他に主なところでは、医療・福祉37.1％、製造業23.0％となっている。最も低いのは、電気・ガス・熱供給・水道業の8.2％である。

　次に産業小分類をみてみよう。

　トップ３は小規模・飲食サービス・労働集約産業が共通点だ。センサスでは30位まで掲載されているが、飲食をはじめとするサービス業や小売業など、従業員と顧客が直接向き合う業種が多くを占めている。
　日本のサービス業や小売業が、正社員以外の人たちによって支えられていることをあらためて認識できる。

　逆に「正社員・正職員」の割合が高い業種をみてみよう。

　トップ３は大規模・専門的・装置産業であることが共通している。こちらも上位30は、金融・保険業を除けばほとんどがこの３つのキーワードに該当する。

　センサスでは都道府県別の数字もある。正社員・正職員」の割合が高いのは以下の５つだ。

　トップの富山県といえば、かつてあった新国民生活指標（豊かさ指標）で全国１位の常連だった。県民１人あたり所得も、東京・愛知・大阪などの大都市圏に続いて上位（2008年度で８位）と健闘しており、これも多少は関連があるのかもしれない。
　また、上位４県はいずれも日本海に面しているが、これも何らか関係しているのか。

　下位は次のとおり。こちらは規模も地域もバラバラだ。

　非正規労働者といえば若い人が多いイメージがあるので、都道府県別の平均年齢の若い順位を調べてみると以下のとおりとなった（平成17年国勢調査）。平均年齢と正規社員の割合とは、多少の相関がありそうである。

　最後に、都道府県別の全従業者数に占める「飲食・宿泊業」の従業者数の割合を、平成18年総務省事業所・企業統計で計算してみると以下のとおりとなった。

　富山県は6.4％で最も低い。最高の沖縄県は12.6％、全国平均は8.3％である。富山県は「飲食・宿泊業」の従業者数の割合が少ないことが、正社員比率の高い要因の１つとなっているといえそうだ。

（2011年9月19日）

　ＭＢＡの取得などで海外留学させた社員が、留学後に早期退職をしてしまうケースが後を絶たない。
　企業側の予防策として、留学後一定期間を経ずに退職した場合に費用の返還を求める旨の誓約書を出させることもあるが、これは労働基準法第16条に定める「賠償予定の禁止」に違反する恐れがあるとされる。
　労基法16条の趣旨は、労働者の退職の自由を守るために違約金等の定めを禁止するものであり、すなわち、費用の返還義務があるために社員が一定期間の労働を拘束されてしまうというのである。
　この件に関して、いくつかの裁判が起こされており、判決も企業の勝訴、労働者の勝訴とさまざま出ている。その詳細はさておき、問題はどうすれば法16条に抵触しないかで、判例から導き出されるのは、１．社員と個別に金銭消費貸借契約を交わすこと、２．留学と業務との関連性をできる限り低くすること、の２点である。
　以下、それぞれのポイントを整理してみよう。

１．社員と個別に金銭消費貸借契約を交わすこと
①費用の弁済について、海外留学規定等で定めるだけでなく、社員と個々に契約を交わすことが重要となる。このとき、違約金という形にしてしまうと、16条に触れる可能性が高まるので、留学費用を貸与するが、一定期間勤務することで債務免除をするという特約付き金銭消費貸借契約とするのがベストである。
　誓約書にする場合は、②で述べる文言や③～⑤の内容に留意して、実質的な特約付き金銭消費貸借契約にしておくのが望ましい。
②早期退職に対して費用の「返還」を求めるのではなく、「弁済」を求める、あるいは、一定期間勤務により「債務を免除する」といった文言にする。これにより、”貸与”であることが明確化できる。
③弁済すべき留学費用の明細を明確化しておくこと。留学費用には出願料、入学金、授業料、教材費、渡航費などがある。判例でも概ねこれらは認められている。なお、留学に際して支給した手当等は、実費ではないので弁済は困難と考えた方がよい。
④弁済義務が免除される期限を明確化しておくこと。「復職後満５年経過後」といった形にし、「一定期間を経ず退職をした場合」などのあいまいな文言は避けるべきである。
⑤弁済期限が長期にわたらないようにすること。５年を限度とする企業が多く、判例も５年ならば認めているため、５年までと考えた方がよい。因みに「国家公務員の留学費用の償還に関する法律」で、国家公務員の場合も５年と定めている。

２．留学と業務との関連性をできる限り低くすること
　これは、業務との関連性が高いと、費用は本来的に会社が負担すべきものとなるためである。
　とはいえ、留学が企業の制度である以上、業務との関連性がまったくないことはありえないので、以下の点に留意することで、直接的な関連性を弱める必要がある。
①留学制度の目的が、業務に直接的に役立つ知識や技術の修得というよりは、将来の幹部人材の養成といった長期的な人材育成の性格を持つものであること。
②留学が社員の希望に基づくものであり、留学するかどうかの判断が完全に社員の意思に委ねられていること。なお、留学決定後に形式的に留学の業務命令を出すことは構わない。
③留学を推薦されたが辞退した場合などにおいても、その後の処遇等で不利益な扱いを受けないこと。
④留学先、選択科目、研究テーマ等が社員の自由意思に任せられており、業務命令で決定するものではないこと。ただし、留学先は会社の判断で限定してもよい。
⑤留学期間中に、業務に直接関連する研究課題の作成や詳細なリポートなどを求めないこと。ただし、研修状況の簡単な報告はＯＫである。
⑥留学により修得できる知識・技術・資格等が、転職を容易にするなど社員個人として有益なものであること。これは、労働者が費用負担をすべきことの根拠となるものだ。
⑦留学により修得できる知識・技術・資格等が、社員の留学前後の業務と関連するものばかりでないこと。判例では、業務に直接には役立たない経済学や数学の履修があることから、業務に関連するというよりは汎用的な経営能力を開発するものと指摘したものがある。

　１は形式的な留意事項、２は実質的な留意事項ともいえる。したがって、１の契約書を整えたとしても、留学の実質的な内容が２に反するものであれば、16条違反の可能性が高くなるし、２の内容を満たしていたとしても、１の契約をいい加減なものにすればトラブルの元となる。
　両者について適切に整備しておくとともに、社員にもしっかりと説明をし、合意を得ておくことが、留学費用返還トラブルの最大の防止法といえるだろう。

（2011年9月26日）

　先日、厚生労働省から「平成23年就労条件総合調査」が発表された。
　今回、新たな調査項目として加わった「年次有給休暇の時間単位取得制度」の採用状況をみると、全企業で7.3％と、予想通りあまり普及していないことがわかって興味深い。
　さて、個別の内容はともかく、本コラムでは就労条件総合調査そのものについて述べてみる。

　就労条件総合調査は、主要産業における企業の賃金制度、労働時間制度、福利厚生等、労務管理の基本的事項を調査したものである。調査対象は、常用労働者30人以上の民営企業で、基本的な労働条件について、規模別や業種別の情報がつかめて、制度設計の際などで結構重宝するデータである。特に、変形労働時間制やみなし労働時間制、継続雇用制度の採用状況などは非常に参考になる。
　この調査は、労働時間、賃金制度、定年制の３つは毎年調査しているわけだが、これに加えて、福利厚生や労働費用といったテーマを毎年設けて調査しており、いわば定例企画＋特別企画という構成になっているのが特色である。
　特別企画といっても、大体５年置きのローテーションで繰り返されており、長期的な変化が把握できるよう工夫されている。
　どのような調査が行われているか、平成７年からの内容を示すと下記のとおりである。なお、「労働時間」「賃金制度」「定年制」は、〇印をもって調査があったことを示している。

　「特別企画」の中身をみると、福利厚生関連が多いことに気づくだろう。昭和59年に「労働者福祉施設制度等調査」を統合したことが背景にあると思われる。それはともかく、福利厚生の統計で手軽に入手できるものはあまりないので、これらの情報を探している人には好都合のデータである。

（2011年11月7日）

　大王製紙にオリンパスと、経営トップによるコンプライアンス違反が相次いで発覚した。
　両社（関連会社を含む）ともに、取締役会あるいは監査役がきちんと機能していれば、違反を防げたか、少なくとももっと早くに対応できたはずである。
　当然ながら両社は会社法の定めるガバナンス体制をとっており、形式的にはチェック機能は有しているのだ。にもかかわらず、誰が見てもおかしな取引がごく普通のように行われてしまった。
　いくら制度を整えたとしても、その担い手が期待される責務を果たさなければ意味はない。欧米から、他でもやっているのではないかと日本企業に向けて疑いの目を持たれるのも無理はない。
　それにしても、なぜこのような違法行為が行われ、放置されてきたのかという素朴な疑問が浮かぶ。
　取締役会といえば、企業の業務執行に関する最高意思決定機関である。そのメンバーは、当該企業あるいは他の組織でマネジメント経験を積み、多種多様かつ高度な意思決定をしてきたはずである。当然ながら、どのような行為がコンプライアンス違反となるかについても、一般の社員に比べればよく知っているはずである。
　メンバー個々人は、不正に気付いたか、あるいは少なくとも何らか胡散臭いことがあるのを感じていたに違いない。にもかかわらず、問題を放置するという常識で考えれば妥当性のない選択をしてしまったのだ。

　今回の例に限らず、衆知を集めたはずの会議で「誤った結論」や「変な結論」が生まれることはよくある。会議の後で、「なんだ、この下らない案は？　これならオレが考えたヤツのほうがまだマシじゃないか・・・」との思いは誰しも持ったことがあるだろう。
　このように、集団で決定されたことの質が、個人で考えたものよりも劣ってしまう現象を、心理学で「集団的浅慮」という。
　ジャニスによると、集団的浅慮が起こりやすくなるのは、次の４つの条件がそろったときだという。
①集団凝集性が高いこと
　集団凝集性とは、メンバーの仲間意識や団結力のことである。このような中では、意見の対立は集団の良い雰囲気を壊すことになるので、反対意見は言いづらく、自制してしまう。また、外部からの異なる意見も排除することにもなる。
②秘密性が高いこと
　話し合いの中身を外部に公表する必要がないと、外部からのチェックや情報提供が行われず、独りよがりの結論になりやすい。
③強力なリーダーが存在すること
　強いリーダーが存在すると、そのリーダーの意のままに会議が進められ、リーダーの顔色を読み、リーダーの意に沿わないような意見は控えられるか、言っても圧力がかけられる。
④大きなストレスがかかること
　重大な決定を短時間でしなければならない場合、メンバーは大きなストレスを受けるため、そのストレスから早く逃れようと、十分に検討することなく拙速に意思決定してしまう。

　いずれも、多くの企業・組織の取締役会をはじめとする諸会議に当てはまるものではないだろうか。大王製紙やオリンパスで起きたことは、他の企業でもありうることなのだ。決して他人事ではない。
　では、集団的浅慮を防ぐにはどうすればよいか？　ジャニスは次の５つを指摘している。

①リーダーがメンバーに対して異議や批判を言うのを奨励すること
②リーダーは、メンバー全員が意見を言うまで自らの意見を控えること
③集団をさらに小さな単位に分け、そこでの意見を全体会議に持ち寄るようにすること
④外部の専門家を参加してもらい、批評を受けること
⑤メンバーの１人に批判役になってもらい、「ツッコミ」を入れてもらうこと

　「それができれば苦労はしない」ともいえるが、これらが実際に実現できるかを含め、結局はリーダーの器量にかかってくるのは確かである。経営者だけでなく、その予備軍であるミニリーダーにも参考にしてほしい。

（2011年11月14日）