人材育成や人員配置の見直しを進める中で、「まずはスキルマップを作りたい」という声が上がることがある。特に中小企業では、属人的に仕事が回っていることが多く、誰が何をできるのかを整理したいというニーズが強い。
実際、スキルマップはうまく使えば、教育、配置、評価の土台として役立つ。一方で、項目を細かく作り込みすぎて運用できなくなったり、単なる一覧表で終わったりする例も少なくない。作成途中で挫折してしまった経験をもつ企業もあるだろう。だが大切なのは、立派な表を作ることではなく、現場で使える形にすることである。
そもそもスキルマップとは、業務に必要な知識や技能、行動要件などを項目として整理し、社員ごとの保有状況や習熟度を見える化したものである。職種別に作ることが多く、たとえば営業職であれば「商品知識」「提案力」「顧客対応力」、システム職であれば「要件定義」「設計」「テスト」「運用対応」といった項目が並ぶ。これに対して、できる・できないだけでなく、「指導を受けながらできる」「単独でできる」「他者に教えられる」といった段階を設けることで、育成の道筋が見えやすくなる。
スキルマップを作る効果は大きく３つある。１つ目は、育成の方向性が明確になることである。中小企業では、教育がOJT任せになりやすく、何を教えれば一人前なのかがあいまいなまま育成が進むことが多い。スキルマップがあれば、本人にも上司にも次に身につけるべきことが見えやすい。2つ目は、配置や要員計画に役立つことである。特定の人しかできない業務が多いと、長期の休暇や異動、退職の際に大きな支障が出る。スキルの偏りが見えれば、多能工化や引継ぎの優先順位を考えやすくなる。3つ目は、スキルを評価や処遇に結びつけるときの基準ができることである。もちろん、スキルマップをそのまま人事評価に直結させるのは慎重さが必要だが、少なくとも「どのレベルを期待するのか」を示す基準にはなる。
では、中小企業ではどのように作ればよいのか。実務上は、最初から全職種を網羅しようとしないことが重要である。まずは人数が多い職種、育成に課題がある職種、属人化しやすい職種など、優先度の高い１つか２つの職種から始めるのが現実的だ。そのうえで、業務の洗い出しを行う。ここで有効なのは、「その職種の人が日々何をしているか」から書き出す方法である。形式ばった能力概念から入るより、実際の仕事を棚卸しし、その仕事をこなすために必要な知識・技能・行動に分解したほうが、現場に合った項目になりやすい。
次に、項目数を絞ることも大切である。最初から50項目、60項目と並べると、スキルを評価する側もされる側も疲れてしまう。まずは20項目前後でもよい。しかも、内容は読めば意味がわかる言葉にするべきである。たとえば「課題解決力」とだけ書くより、「発生している問題を整理し、対応案を示せる」のように、できるだけ仕事の場面が浮かぶ表現にしたほうが使いやすい。また、レベル設定も細かすぎないほうがよい。中小企業では、４段階程度にして、入門、実務遂行、自律遂行、指導可能、といった形で整理するほうが運用しやすい。
作成にあたっての留意点もある。１つは理想像を書きすぎないことである。あれもこれもと盛り込むと、現場から見て非現実的な表になる。今の業務に本当に必要なものを中心に置くべきである。もう１つは個々の社員からの申告だけで終わらせないことである。自己申告だけでは内容のモレやレベルのブレが出るため、上司とのすり合わせや、必要に応じた実績確認が必要になる。
作成後の運用にあたって注意したいのは、スキルマップを万能視しないことである。仕事の成果は、知識や技能だけで決まるわけではない。意欲、役割意識、周囲との連携など、表にしにくい要素もある。そのため、スキルマップは当面、育成・配置の基礎資料と位置づけ、評価制度とは適度な距離感を保つことが望ましい。さらに、一度作って終わりにしないことも重要である。業務内容や求められるレベルは変わるため、毎年あるいは制度見直しの節目に点検し、必要に応じて修正していく必要がある。
スキルマップは、うまく作れば仕事に必要な能力を計画的に育てるための強力なツールとなる。人材層の薄い中小企業では、誰がどの仕事を担えるのかを見える化する意義は大きい。ただし、最初から完璧なものを目指す必要はない。まずはプロトタイプとなるものを作り、現場で使いながら修正していくことが、結局はいちばん実務的といえよう。
