評価フィードバックの検討事項

 

　前回、評価フィードバックをすべきかどうかを考えてみたが、今回は、実施する際、どのような内容とするかを整理してみよう。検討すべきは次の６つである。
 
①いつ（１次評価後、２次評価後、評価確定後）
②誰に（全社員、低評価者のみ、希望者のみ等）
③誰が（１次評価者、２次評価者、経営者等）
④何を（能力評価、行動評価、業績評価等）
⑤どこまで（全項目、評価要素のみ、総合評価のみ等）
⑥どのように（面談、書面等）

　まず、①については、評価確定後とするのがもっともよいが、確定が遅くなる場合は、もっと早い段階での実施も考えなければならない。何か月も前のことをフィードバックされても、被評価者にはピンと来ないからだ。確定前に行う際は、フィードバック後に最終評価が変わる可能性のあることを部下に理解させておく必要がある。

　②は、全社員とするのが一般的だが、部下の人数が多い場合や、制度導入直後の場合は、「低評価者および希望者」と限定することもある。低評価者とは、S～Aの５段階評価でいえばC以下であり、指導の観点から必須とするものだ。

　③は、１次評価者が行うのが原則だ。部下育成の直接の責任者であり、また、部下と日常的に接するので具体的なフィードバックが期待できるからだ。小規模であれば、経営者がやってもよいが、一般的には、経営者がやるのならば、評価フィードバックとは別の制度とすべきだろう。また、１次評価者と２次評価者の２人で行うことも考えられるが、２対１での面談は、被評価者からすると圧迫面接のような形となり、あまり望ましくない。
 
　④は、評価要素のうちのどれをフィードバックするかである。普通はすべてを対象とするが、能力評価（あるいは業績評価）だけとする場合もある。初めて評価制度を導入したある企業では、業績評価のほうが比較的客観的な評価が可能という理由で、まずは業績評価のみを対象としている。
 
　⑤は、社員の育成というフィードバックの趣旨からは全項目とすべきだが、手間を考えると難しいケースもある。その際は、原則は評価要素（能力評価・業績評価等）ごとの評価結果とし、プラスαで特に気になった項目を話し合うといった方法もある。総合評価だけを伝えるというのは、能力開発の観点からあまり適切とはいえない（やらないよりはよいが）。

　⑥は、原則として面談により行うようにしたい。書面等による通知だと、なぜ、そのような評価となったか不明だし、今後、どのような課題に取り組むべきか、被評価者任せとなり、育成効果が期待できないからである。フィードバックの効果は、上司と部下との面談を通じて高まるものと認識したい。

　①～⑥のそれぞれをどう組み合わせていくか、自社の特性を踏まえて検討することが大切である。前回も指摘したが、すべてをフィードバックしたことで社員の不信感が高まり、上司や会社への信頼を損ねてしまっては元も子もない。段階的に公開領域を増やしていくという選択もあるということだ。  
 

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