部下のモチベーションを高めるには

 

 

 

　年明けは気持ちも新たに何かに取り組もうとする意欲が高まる。いわばモチベーションが高い状態である。会社や上司からすると、社員・部下全員のモチベーションが常にマックスであればよいのだが、現実は千差万別で、人により程度が異なったり、同じ人間でも時期により高低があったりする。
　それでは、部下のモチベーションを高め、維持させるにはどうすればよいのだろうか？　以前（2014年）、日経新聞に掲載された滋賀大学小野善生准教授による「やさしいこころと経済学第５章『やる気を引き出す』」を参考に考えてみたい。

　モチベーションには２つの種類があるといわれる。１つは、外部からの報酬や罰により影響を受ける外発的モチベーションで、もう１つは、外からの見返りを期待するのではなく、行動そのものに満足を得る内発的モチベーション、いわゆる“やりがい”である。外発的モチベーションと内発的モチベーションは、どちらか一方だけでは長続きせず、両者のバランスが大切となる。

　外発的モチベーションは他者が与えるものなので、会社・上司としてコントロールできる。典型的なのは業績に応じて給与・賞与を増減させる仕組みや人事評価に基づく昇降格、うまくできた部下への称賛などである。
　ただし、効果は未知数で、場合によっては外的な報酬により、内発的モチベーションを低下させてしまうケース（アンダーマイニング効果）があるとの実証実験もある。元々はやりがいを感じていた仕事なのに、業績に応じて高報酬が得られるようになると、やりがいよりもそちらに関心が移ってしまうようなケースである。

　一方、内発的モチベーションは基本的に部下次第なので上司のコントロールは難しい。ただし影響を及ぼすことは可能である。では、どのようにして影響を及ぼすか？

　内発的モチベーションが得られる要因には、①達成に向けての手ごたえを感じられる「有能感」と、②自分でやりたいようにできる「自己決定感」とがある。上司としてこの２つを促進させる取り組みが必要で、①の観点からは、褒めたり、適切なアドバイスを与えたりして自信を持たせること、②の観点からは、権限委譲がポイントとなる。
　ただし、副作用もある。「上司に褒められなければならない」「任されたからには絶対に成果を上げなければならない」といったプレッシャーが内的モチベーションを低下させるケースで、先に挙げたアンダーマイニング効果の一例といえる。