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人材育成方針は、経営理念や経営戦略を実現していくために必要な人材像を明かにした上で、その人材を育成する方策を示したもの（下図参照）で、本来、人事制度はこの人材育成方針に基づいて組み立てられるべきなのですが、明確に定めた会社は意外と少ないように見受けられます。
人材育成方針は、特に評価制度の構築の際に重要となります。なぜなら、
（１）どのような能力・意識・行動が求められるのかの指針となる
（２）評価制度が人材育成システムの一環であることを明確にできる
（３）人材育成方針→評価制度の一貫性を持たせることで、評価に対する社員の理解や納得が高まる
といった機能があるからです。
人材育成方針の策定までには至らなくても、人事制度を構築していくためには、人材像の明確化は不可欠と言えます。
なお、人材育成方針を実現する方策の１つとして、後述の能力開発体系があります。
等級制度は、人事制度を運用する際の基盤となるもので、一定の基準によって社員を分類・階層化し、それぞれの等級に応じた処遇を行っていくために整備するものです。基準には、職能、職務、役割、役職といったものがあります。等級の要件をまとめたものが等級基準書です。
適切な等級基準書を作成することで、次のようなメリットが期待できます。
（１）評価制度のベースが作られる
（２）求められる業績、成果、能力、行動、意識等の根拠ができる
（３）属人的要素に左右されない公正な評価が実現できる
（４）組織における自己・他者の役割認識ができる
（５）将来のキャリアの指針ができる
等級制度は、次のステップで構築していきます。
なお、ＳＴＥＰ－１の等級フレームとは、次のようなものです（役割等級の事例）。
報酬制度の中身には、①給与制度、②賞与制度、③退職金制度、④その他のインセンティブ制度（ストックオプション、成功報酬、褒賞手当等）があります。このうち、中心となるのは①～③です。
報酬制度は、次のステップで構築していきます。
目標管理制度の構築目標管理は、一定期間に達成すべき目標を社員が設定し、それを社員自身と上司が管理していくことにより実現を図ることです。
目標管理における目標は、①組織と個人の目標が統合されていること、②チャレンジ性があること、の２点を満たす必要があります。②に関して、目標管理の提唱者であるドラッカーは、「目標管理は普通の人が普通でないことをやり遂げるための仕組みである」と言っています。
また、目標管理は文字どおり目標の「管理」ですので、目標に関してＰＬＡＮ－ＤＯ－ＳＥＥのマネジメントサイクルを回すことが重要となります。すなわち、Ｐ：適切な目標の設定、Ｄ：進捗状況の徹底管理、Ｓ：適切な評価とフィードバック、が必要ということです。目標管理は多くの会社や自治体で導入されていますが、うまく機能していないケースもよく見られます。これは、ＰＤＳのどこかに不足があるからです。
目標管理制度は、次のステップで構築していきます。
能力開発体系の構築能力開発の重要性はほとんどの会社が認識しています。ただ、それをどのように実践しているかといえば、ＯＦＦ－ＪＴでは、新入社員研修や管理職研修などの定例的な実施や業務に関するセミナー・通信教育の斡旋といった程度のものが多いようです。ＯＪＴに関しては、多くの会社で管理職任せになっているのが実情ではないでしょうか。
評価制度や報酬制度には力を入れている会社が多いのですが、能力開発を戦略的・体系的に実施している会社はあまり見かけません。能力開発は基本的にすぐに効果が出るものではないため、「余裕があるときに」と後回しにされたり、「毎日が修行・研鑽の場なのだから特に体系的な能力開発までしなくても」という認識があったりすることが原因にあるようです。
しかしながら、本来的に人事制度はヒトという経営資源のパワーアップを図る機能があるわけですので、能力開発制度は副次的なものではなく、柱となるべきものです。日常業務を通じて能力を向上させていくのは大切なことですが、そこに明確な方向性や問題意識がなければ、伸びるべき人材も伸び悩んでしまいます。多くの会社がこのような状況にあるということは、逆に言えば、体系的な能力開発による人材育成は、長期的な競争優位の源泉になるものといえます。
能力開発費を単なるコストではなく、将来の成長のための投資にするために、戦略的に能力開発体系を検討してみてはいかがでしょうか。
能力開発体系は、次のステップで構築していきます。
その他人事制度の整備その他にも、当オフィスでは、次のような人事諸制度の構築・設計を支援してまいります。これ以外にも、お客様の具体的なニーズを踏まえて、適切な制度を提案いたします。
| ■人材活用 | |
| 専門職制度 | 高度の専門知識・技術の保有者を、管理職と同等に処遇する制度です。 |
| 役職定年制度 | 55歳等の一定年齢で管理職ポストを離脱させる制度です。 |
| 役職任期制度 | ５年間等の一定期間で管理職ポストを離脱させる制度です。 |
| 社内公募制度 | 新規事業や増員・欠員に際し、社内から意欲のある人材を募る制度です。 |
| 社内ＦＡ制度 | 勤続年数など、一定要件を満たした社員に自由に部署を選択できる権利を付与する制度です。 |
| 社内インターンシップ制度 | 若年社員などに、未経験の部署の業務を短期間、経験してもらう制度です。 |
| 自己申告制度 | 社員各人の人事異動の希望、能力開発の状況等を申告してもらう制度です。 |
| ■多様な働き方 | |
| 在宅勤務制度 | ワークライフバランスの方策として、一定の社員に自宅で働くことを認める制度です。 |
| 継続雇用制度 | 60歳を超える社員を雇用する制度で、再雇用、雇用延長、定年年齢の引上げ等があります。 |
ワークシェアリング | 仕事を分け合うことで、労働時間の短縮や雇用の確保につなげる制度です。 |
| ■調査 | |
| 社員意識調査 | 仕事、職場、労働条件、人事制度等の満足度を調査・測定するものです。 |
| 職務調査・職務評価 | 職務の内容を様々な観点から調査し、難易度・責任度等からランク付けします。 |
| ■昇進・昇格 | |
| 昇進・昇格要件 | 昇進・昇格に必要なキャリア、評価、能力、実績等の要件や審査体制を明確化します。 |
| 昇進昇格試験 | 経営、財務、組織・人事、マーケティング、時事問題等、ビジネスパーソンに求められる知識に関して、レベルに応じた作問を行います。 |
人事制度の全体像以上を踏まえて、当オフィスの構築する人事制度の全体像は下記のようになります（役割等級制度の事例）。
人材育成や社員のモチベーション向上、さらには組織目標の達成を図ることを目的に、各制度が機能するよう体系的でわかりやすい制度づくりを目指します。
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